不断提醒你自己，员工都是有权力的。你的工作不是要交给他们权力，而是要欣赏他们的权力，并将之从繁文缛节中解放出来

一家公司的失败经历可能是另一家公司的财富。有很多次，我发现即便那些我认为不是非常优秀的人后来都变得非常成功，因为他们找到了正好适合自己的地方

我讨厌“敬业度”这个词的另一个原因是，当我们用它来描述工作时，它暗示着绩效不高通常是员工对自己的工作不够尽职。这类人的问题是比较容易解决的。假如所有公司只需要让那些不够敬业的人离开就能取得高业绩，那么每家公司都会变得欣欣向荣

那些拖沓的、帮助员工提升绩效的努力，通常不过是妨碍了他们去其他公司取得真正的进步

作为一名管理者，如果你没有权力去废除年度评估，这没问题。但是，要开始像博曼描述的那样和你的员工进行频繁的一对一会谈。这种做法更有效率，也更人性化。当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到在哪些地方做得不够好并进行改正

我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们

做好招聘工作就是做好完美的匹配。一家公司的一流选手可能是另一家公司的二流选手。没有一个通用的公式来解释什么可以让人成功

正如科尔森跟我说的：“专家的缺点就是他们太清楚目前的限制条件了。一个非专业的人有着全新的视角，有时可能会因为自己的一无所知而绕开这些限制。”

给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变

最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息

员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动

管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队。如果你雇用了所需的人才，为他们提供了完成工作所需的工具和信息，他们就会出色地完成工作，并让你保持灵活

那些做出伟大成就的团队只需要了解他们最需要完成的工作是什么，他们不需要烦琐的流程，也不需要激励手段。大多数技术人员会告诉你，一支由才华横溢的工程师组成的小团队，会胜过一支由勤勤恳恳的工程师组成的大团队

尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要

放眼整个硅谷，我都看到了小而精团队的威力

公司需要的是热爱解决问题的人

管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的

很多时候，人们把敬业当作了最终目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标

向人们反复灌输一套核心行为，然后给予他们足够的空间来践行这些行为，或者确切地说，要求他们来践行这些行为，可以让团队变得异常富有活力和积极主动。这样的团队是让你获得成功的最好驱动因素

不断提醒你自己，员工都是有权力的。你的工作不是要交给他们权力，而是要欣赏他们的权力，并将之从繁文缛节中解放出来。

一家公司的失败经历可能是另一家公司的财富。有很多次，我发现即便那些我认为不是非常优秀的人后来都变得非常成功，因为他们找到了正好适合自己的地方。

我讨厌“敬业度”这个词的另一个原因是，当我们用它来描述工作时，它暗示着绩效不高通常是员工对自己的工作不够尽职。这类人的问题是比较容易解决的。假如所有公司只需要让那些不够敬业的人离开就能取得高业绩，那么每家公司都会变得欣欣向荣。

那些拖沓的、帮助员工提升绩效的努力，通常不过是妨碍了他们去其他公司取得真正的进步。

作为一名管理者，如果你没有权力去废除年度评估，这没问题。但是，要开始像博曼描述的那样和你的员工进行频繁的一对一会谈。这种做法更有效率，也更人性化。当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到在哪些地方做得不够好并进行改正。